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      直击痛点 狠抓“四能” 提升“四力—— 万友汽车“四能”改革工作持续深入推进

      日期:2017-07-13

        继万友汽车“四能”改革工作正式启动以来,公司上下立足经营实际,深挖自身痛点,以“干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降、组织能增能减”为抓手,“激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力”,为公司“春风行动”、“雷霆行动”和“特色营销季”的开展提供强有力的组织和人才保障。

      重庆万友

         按照万友汽车“四能”改革工作方案,重庆万友制定了《“四能”改革工作推进实施方案》,成立了以公司领导、职能部门主要负责人为成员的“四能”改革工作机构,全力助推改革工作的顺利实施。

         一是进一步完善360°多维度考评体系,重点突出对“能力”、“价值创造”的考核评价;二是完善薪酬体系管理,分别对中干正(副)职、管理类人员、销售类人员及售后类人员的KPI指标进行明确,逐步完成从“量”到“利”的转变;三是促进干部能上能下,首次对在同一岗位工作6年以上的人员进行岗位轮换,彻底打破多年来中层人员岗位不流动、不交流的现象,完成岗位调动4人,退二线2人,免职3人,降职3人;四是进行精益定岗定编定薪管理,对各分子公司人员结构、岗位设置、薪酬分配等进行反复研讨,结合区域、规模等实际情况,建立以业务板块、业务类容为支撑的定岗定薪标准,累计减员90余人,节约人工成本490万元,人工成本利润率同比提升5.32%。

      重庆安福

        根据万友汽车“四能”改革总体要求,重庆安福积极响应,迅速讨论制定了《深入实施“四能”改革工作方案》,明确了改革思路。

        一是定期和不定期对经营情况进行盘点分析,加大各部门间的管理人员交流,开展中层管理人员及骨干员工的集中培训,提升干部队伍领导力;二是对现有岗位进行盘点、梳理员工劳动合同,畅通员工进出机制,并对销售、服务及DCRC等重点岗位进行管理及流程培训,提升员工队伍质量;三是推行KPI目标管理,结合公司年度目标制定绩效考核方案,同时对薪酬绩效制度进行修订,以价值创造和业绩贡献为考核基础,根据工资总额和利润展板进行绩效分配,提升激励性;四是优化组织机构,取消电销组,成立网电信息小组,对网络线索及维护实行专人专管,将展厅接待和线上对接分开,有效提升了客户信息线索量和销售顾问的接待效率。

      北方长福

        北方长福成立“四能”改革工作领导推进小组,针对强化员工能进能出,打造精干高效、职业化、专业化员工队伍的要求,制定了以优化员工结构为主,提高能力素质为辅的工作计划。

        优化员工结构方面,一是修订《员工招聘离职管理办法》、《销售部规章制度》,细化员工退出条款,畅通员工退出机制;二是通过严把进人标准、末位淘汰、资源共享等方式减少用工人数,对工作态度消极、无上进心、传播负面信息等8名问题员工进行谈话提醒,其中4人被劝退;三是对标北京区域优秀4S店的人员结构比例,严控管理人员数量,将管理人员比例降至15%之内。

        提高能力素质方面,一是完善员工培训体系,通过厂家、内部、外部培训机构对员工专业技能和综合素质进行提升,大力培养专技人才;二是拓展员工晋升发展通道,提高员工企业认同度和忠诚度,发挥机制和文化的引才、留才作用。

      天津公司

        天津公司全面贯彻执行“四能”改革工作,在组织、人员及资源整合方面已取得突破性的进展,为打造高效组织机构、精干干部员工队伍奠定了坚实的基础。

        一是对目前的组织机构进行优化调整,建立“长安”、“福特”、“马自达”三品牌钣喷中心,促进维修设备、设施和人员的资源整合,节能增效,同时将续保部门合并至客服部统一管理,简化业务流程,减少部门壁垒,提升组织反应效率和运行效益。

        二是针对较紧缺的关键岗位组织内部竞聘,通过公司领导班子以及各品牌主要负责人的严格选拔,对品德素质优秀、工作业绩突出且稳定性良好的85后干部大胆任用,优化中层干部年龄结构,为公司经营发展补充新生力量。特别是,整合二手车部门、机电车间并在公司内部竞聘部门经理取得较好效果,参加竞聘人数共计12人,竞聘成功的85后中干2人,截至上半年天津公司85后干部占中干队伍31%,整体管理水平呈现年轻化。


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